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[2021년 3월호] 버즈빌리언 매거진: 버즈빌 조직개편 회고

2021.03.25

 

버즈빌리언 매거진 3월호에서는 2021년 1월에 진행된 <버즈빌 조직 개편>을 집중조명 합니다. 저희가 어떠한 방법으로 조직 구조 개편을 진행했고, 그에 따른 버즈빌리언들의 반응은 어떤지 실제 변화 사례를 공유하고자 합니다. 함께 가볼까요?

 

애플은 왜 기능 조직으로 회귀했는가?

윈스턴 처칠은 "우리가 건축을 만들지만, 그 건축은 우리를 만든다."고 했습니다. 건축을 조직 구조라는 단어로 바꿔봐도 그 의미는 통하는데, ‘조직 구조가 어떻게 만들어지느냐.’에 따라서, 일터에서의 갈등 양상과 일하는 방식, 조직 문화도 달라지기 때문입니다. 특히, 빠르게 성장하는 스타트업에서 적절한 구조 개편은 생존을 좌우하는 중요한 과제입니다. 

 


조직 구조와 관련하여 널리 알려진 사례는 애플입니다. 초창기 애플은 매킨토시(PC) 모델만 생산하는 단순한 구조였지만, 제품 라인과 판매 채널이 확장되면서 기능 조직을 버리고 제품별로 조직을 재구성하였습니다. 하지만, 스티브 잡스가 복귀했을 때 그에 눈에 들어온 문제는 “조직이 너무 복잡하다.”라는 것이었고, 가장 먼저 한 조치가 단순한 구조로 돌아간 것이었습니다. 제품 라인과 연구개발, 디자인, 공급 기반을 단순화하고 과거의 기능 조직으로 회귀한 것이죠. 애플의 사례를 보다 보면, “모든 상황에 적합한 조직 구조는 없다.”는 것을 배우게 됩니다. 한때 널리 유행한 스포티파이 조직 구조(Squad, Chapter, Tribe, Guild로 구성된 모델)도 너무 많은 자율성과 열악한 관리 구조를 가졌다는 박한 평가를 듣기도 했습니다. 결국 회사의 목적이 반영되고, 내/외부 환경에 맞춰 진화하는 조직 구조만이 유일한 정답이 아닐까 합니다.

 


버즈빌의 조직 구조는 왜 변화했는가?

 

스타트업 비즈니스는 비행기를 다 만들어서 날아오르는 것이 아니라, 절벽에서 떨어지는 동안 빠르게 비행기를 조립하는 것과 같습니다. 그렇기에 조직 대부분의 초기 모습은 비슷합니다. 전문성이나 기술보다는 빠른 실험과 피드백을 통해 “고객을 창출하고 만족시키는 것”이 최대 과제이기 때문입니다. 그리고 비즈니스가 확장되면서 자연스럽게 역할이 세분화되며 기능별 조직이 만들어지게 됩니다. 이러한 조직은 전문성 강화 측면에서 강점을 갖지만 지나치게 방대해지면 고객 지향적 관점을 갖기 어렵습니다. 반대로 목적 조직은 Product Owner가 많은 권한과 책임을 행사하는, 작은 스타트업과 같은 방식으로 구성됩니다. 하지만, 인력 중복과 전문성이 저하될 수 있으며, 전사적 과제가 미뤄질 수도 있습니다.


이와 같은 딜레마를 해결하기 위해서 등장한 것이 기능과 목적의 강점을 모두 살린 '매트릭스 조직'입니다. 버즈빌도 2019년부터 매트릭스 조직으로 변환해서 운영 중이었고, 약 7개 정도의 목적 중심 팀이 있었습니다. 하지만, 매트릭스 조직의 가장 큰 단점은 바로 높은 복잡도와 그에 따른 불명확한 역할과 책임이었습니다. 게다가 사업(Business)팀과 제품(Product)팀이 여전히 기능상 분리되어 있었기 때문에, 고객을 중심으로 사고하는 것이 쉽지 않았습니다. 특히, 2020년에는 코로나 19로 인해 외부 환경에 좀 더 기민하게 대응해야 한다는 경영진과 구성원들의 요구가 강해졌고, 이를 반영하여 조직 구조를 다시 개편하게 되었습니다.

 

 

버즈빌의 조직 구조는 어떻게 변화했는가?

 

조직 구조를 개편하기에 앞서, 가장 중요한 것은 목적을 분명히 정하는 것입니다. 어떤 구조를 택하더라도, 그에 따른 단점이 생길 수밖에 없기 때문에 지금 극복되어야 하는 가장 중요한 과제를 선정하고, 이를 해결하는 것이 무엇보다 중요했습니다. 버즈빌은 “고객 중심으로 생각하고 행동하는 것”, “사업과 제품팀 간의 소통을 빠르게 하는 것”, “목표를 한 방향으로 정렬(Align)하는 것” 등을 주요 목적으로 설정했고, 조직 문화 및 그로 인한 영향을 고려하면서 고민했습니다. 그 과정에서 리더십의 권한, 성과 리뷰의 개선, 업무 프로세스의 변화 등 다양한 요소들을 함께 논의했습니다.


논의를 바탕으로, 2020년 12월 전략톡을 통해서 변경된 조직 구조를 발표하게 되었습니다. 조직 구조의 배경과 목적, 앞으로의 방향성에 대해서 공유하고 질의에 응답하는 시간을 가졌습니다. 세부적인 변화도 함께 이뤄졌는데, 특히 유관부서끼리 동일한 층에 근무하면서 물리적 접촉을 늘렸습니다. 기존 전사 구성원이 작성하던 OKR도 조직 개편 이후에는 팀 단위 OKR만 작성하도록 하여, 전반적인 정렬(Align)을 높이는 방향으로 변화되었습니다. 새로운 구조에 맞춰 변경되는 성과리뷰에 대한 설명도 이어졌습니다. 다양한 변화에도 불구하고, 대부분의 버즈빌리언들은 방향성에 대해서 공감해 주었고, 새로운 구조가 잘 안착할 수 있도록 노력해 주었습니다.

 

조직 개편이 진행되고 한 달, 버즈빌리언들의 반응은?

 

한 달이 지나고, 조직 개편과 관련한 설문 및 타운홀 미팅을 진행했습니다. 구성원들의 의견과 피드백을 빠르게 듣고 대응하는 것이 중요하다고 생각했기 때문입니다. 객관식 설문 결과, “전반적으로 지금의 구조에 만족한다.” 그리고 “하나의 팀으로 움직일 수 있게 되었다.”는 점수가 높았으며, “성과를 분명히 정의하고 측정한다.”는 아쉽다는 의견이 많았습니다. 주관식 중에서는 "기존에는 여러 고객을 모두 고려해야 해서 애매모호했지만, 지금은 분명해졌다.", "빠른 커뮤니케이션을 통해서 대응 속도가 빨라졌다.", "목표지향적으로 커뮤니케이션하게 되었다."는 의견이 있었습니다. 종합적으로, 고객 중심적 사고를 통해 작은 스타트업처럼 움직이게 되었다는 피드백이었습니다.

 

 

개선이 필요한 영역도 여전히 많았습니다. "업무 배분이 적절한지?", "특정 팀은 동기부여가 부족하지 않은지?", "PO에게 업무가 과도하게 집중되면서, 오히려 병목현상이 발생하는 게 아닌지?", "업무 공유 프로세스가 충분한지?", "R&R의 경계가 모호한 프로젝트는 어떻게 할 것인지?" 등 다양한 관점의 질문이 던져졌습니다. 버즈빌 CEO John과 Young 역시 타운홀 미팅에서 성심성의껏 답변해 나갔고, 날카로운 질문에 진땀을 흘리는 모습도 보였습니다. 실시간 질의응답을 끝으로, 1시간가량 진행된 전략톡은 마무리되었습니다. 개선해야 할 점은 여전히 남았지만, 빠르게 조치하고 해결해 나갈 예정입니다.

 

 

조직 개편에 대한 회고, 그리고 앞으로의 방향


HR manager로서, 이번 조직 개편을 진행하며 배운 점은 3가지입니다. 

목적과 전략이 분명해야 합니다. 
어떤 구조도 완벽하지 않고 나름의 단점을 갖고 있기 때문에, 조직 개편의 목적을 분명히 하면서 어느 정도의 단점은 끌어안고 갈 필요가 있습니다. '무엇이 가장 중요한지?' 그 기준을 놓치지 않는 것이 중요합니다. 


하위 요소를 조화롭게 정렬(Align)시켜야 합니다. 
상위 목적을 달성할 수 있도록 조직 구조뿐만 아니라 일하는 방식, 성과 리뷰, 리더십 스타일, 사무실 배치, 직무 설계 등 모든 요소를 조화롭게 설계하고 일관적인 메시지를 보내야 합니다. 


오버 커뮤니케이션해야 합니다. 
변화의 시기일수록 커뮤니케이션은 차고 넘쳐야 합니다. 전체 커뮤니케이션과 1:1 미팅, 혹은 그룹 미팅을 통해서 다양하게 이뤄져야 하며 구성원들의 목소리에 귀 기울이고 기민하게 답변할 필요가 있습니다.

 

앞으로 버즈빌은 어떤 모습으로 변화할까요? 그 누구도 알 수는 없습니다. 달라지는 환경에 따라서, 지금의 조직 구조가 다시 달라질 수도 있습니다. 하지만 한 가지 분명한 것은 소통하고 변화하며 반드시 답을 찾아 나갈 것이라는 겁니다. 버즈빌의 그라운드 룰, “현재 업무 방식에 안주하지 않는다. 개선점은 반드시 있다.”를 기억하며, 빨라지는 외부 환경에 민첩하게 적응할 수 있도록 조직 구조와 문화를 개선할 것입니다. 앞으로 달라질 버즈빌의 여정을 지켜봐 주세요. 

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